Con la riapertura del mercato del lavoro sono cambiate anche le dinamiche di recruiting e di retention del personale, ovvero le tecniche per attrarre e reclutare talenti e quelle per trattenerli.
Il fenomeno delle grandi dimissioni ha messo in luce in maniera evidente tutti i lati negativi – già noti – della piaga del turnover: perdita di know how, impiego di risorse per la sostituzione temporanea o definitiva, nuova formazione, tempo per acquisire una sufficiente conoscenza dell’azienda da parte delle nuove risorse per poter mettere a frutto le proprie competenze, per citare solo i principali.
Il perdurare del fenomeno sta facendo emergere però anche le conseguenze a lungo termine di una situazione di cronico alto turnover: con la perdita di know how e un necessario tempo per riformare le risorse, vi è un progressivo abbassamento della qualità del lavoro dato dalla progressiva perdita di informazioni e dal progressivo deterioramento delle relazioni tra persone all’interno dell’organizzazione.
Le risorse in azienda a “medio termine”, ovvero quelle assunte a seguito della perdita dei dipendenti storici nella prima ondata di dimissioni, sono chiamate ora a gestire e/o formare le ancora più nuove risorse, pur non avendo la sufficiente conoscenza delle dinamiche aziendali, e soprattutto non avendo avuto il tempo di assorbire appieno la cultura aziendale per trasmetterla ai nuovi assunti.
Ed ecco che posizioni che prima erano ricoperte da personale di grande esperienza e conoscenza aziendale, vengono ora ricoperte da risorse che possono essere ottime, ma che non hanno avuto il tempo di maturare una sufficiente esperienza e di completare un idoneo piano di formazione e, nonostante ciò, si trovano spesso a formare nuove risorse assunte a loro volta a seguito di altre dimissioni. Si sentono in questo ruolo volta frustrate, e non ritrovano, nella posizione ricoperta, le aspettative promesse dall’annuncio a cui hanno risposto, così come non sopperiscono, agli occhi dell’azienda, al personale storico che se n’è andato.
Senza una conoscenza approfondita dell’azienda, vengono meno le connessioni che fanno di un gruppo di lavoratori una squadra. Progressivamente, quindi, le questioni vengono affrontate dalle singole persone o dai singoli uffici, a compartimenti stagni, e viene meno quel valore aggiunto dato dalle sinergie e interconnessioni che solo con il tempo e con il continuo lavoro di squadra si possono creare.
Di conseguenza, ogni lavoro diventa una sequenza di task ripetitivi anche per i singoli membri delle squadre, poiché manca il canale necessario a instradare l’intuizione e l’esperienza del singolo, che è senza dubbio necessario nella realizzazione di progetti nuovi e complessi in azienda.
Come è intuibile, tutto questo ha dei risvolti anche sulla sicurezza sul lavoro.
L’alto turnover e la conseguente perdita non solo di know how, ma anche delle interconnessioni necessarie all’innovazione, ha come conseguenza da una parte una più scarsa conoscenza delle procedure aziendali, data dalla prevalenza di personale neoassunto rispetto a personale con esperienza, e dall’altra un abbassamento della motivazione, dato dalla mancanza, nei singoli gesti, dell’originale cultura aziendale, che non fa tempo ad attecchire.
La mancanza di senso di appartenenza fa scendere il livello di collaborazione e di motivazione necessari ad una buona riuscita delle campagne di sicurezza sul lavoro, generando di fatto un aumento degli infortuni.
Ancora una volta emerge il concetto, già moltissime volte espresso, che l’interconnessione tra HR e HS è più che mai fondamentale per garantire la sicurezza delle persone sul lavoro.
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